Top Employers 2017

Alten ha sido galardonada con el premio Top Employers 2017, premio en el que se consideran aspectos de la gestión de recursos humanos y buenas prácticas empresariales. Partiendo de la premisa de que el talento es la base de cualquier empresa con éxito y su objetivo atraer, retener y fidelizar dicho talento, ¿de verdad es Alten una de las mejores empresas para trabajar?

El «preciado» galardón, pretende eclipsar la realidad laboral dentro de la empresa, no sabemos si de forma intencionada.

En estos nuevos tiempos en los que las empresas se contratan para auto-auditarse, premiarse o hacerse publicidad de forma recíproca intentando crear una realidad ficticia, que evidentemente nadie se creé, es suficiente para justificar sus continuos golpes a la clase trabajadora y seguir promoviendo la gran injusticia laboral.

Sin ir más lejos, recordemos las empresas auditoras de cuentas, que han creado una especie de artificialidad financiera “a medida”, ajustándose a las necesidades de cada empresa para poder hacer ERES, subdividir o parcelar en pequeños chiringuitos, los unos con pérdidas y los otros con beneficios… Bancos buenos, bancos malos y un largo etc.»

Top Employers Institute evalúa las condiciones ofrecidas a los empleados por parte de las empresas en base a unos criterios que «ellos» consideran importantes. Sería interesante saber:

• ¿Cuáles son esos criterios?
• ¿Han tenido en cuenta a los empleados a la hora de evaluar qué condiciones son para ellos realmente importantes?
• ¿La empresa les habrá facilitado sin excepción todos los «test de satisfacción» y encuestas de “Clima Laboral” que realizan a sus trabajadores? Año tras año llegan a nuestros oídos multitud de críticas acerca de cómo son tratados en «la empresa madre”, en algunos «Clientes» en los que están destinados o incluso por sus propios «Managers”… y año tras año vemos como la empresa hace oídos sordos.

A falta de tener más detalles sobre la evaluación realizada por «Top Employers Institute», trabajaremos por sugerir una serie de criterios sobre los que los trabajadores tienen necesidad desde hace bastante tiempo:

• Estrategia de talento:
  • Desarrollo de planes de acción para identificar estratégicamente sus necesidades de competencias a medio plazo y análisis de deficiencias entre las competencias de los empleados actuales y las necesarias.
  • Si estos análisis y planes existen, el conocimiento de los mismos por parte de los empleados aumentaría su utilidad.

• Planificación de la plantilla
  • Actualmente existe un elevado número de contratos por obra. Pero por la obra de un determinado cliente, que tiene la duración que el cliente estima. El cliente selecciona al trabajador, determina el alcance y condiciones de su trabajo. Un mayor conocimiento, planificación y control de los proyectos por parte de la empresa permitiría que estos empleados pudieran continuar en la plantilla.
  • Información a los trabajadores de todos los puestos vacantes o previstos, así como de las áreas o perfiles en las que se espera una bajada de la actividad, así como un aumento de la misma.
  • Mejora de la comunicación interdepartamental para evitar que, por ejemplo, se contraten nuevos trabajadores para puestos que podrían ser desempeñados por trabajadores en intercontrato: trabajadores desasignados, sin proyecto productivo; pero altamente capacitados y con una experiencia en cliente muy valiosa para el desarrollo de cualquier proyecto.
• On-boarding
  • Técnicas de integración para los nuevos empleados de la empresa. Hay trabajadores de Alten que han pasado por las oficinas de la empresa una sola vez, el día de la firma de su contrato de trabajo. Otros han pasado dos veces, para firmar el contrato y para firmar el finiquito. Entretanto el único contacto con la empresa que les ha contratado es el logo que aparece en su nómina.
• Aprendizaje y desarrollo
  • Cursos de formación de calidad y adecuados a los perfiles laborales más demandados.
  • Accesibilidad de todos los empleados a todos los cursos.
• Gestión de desempeño
  • Valoración del trabajo realizado en función de criterios más allá de la productividad en función del precio pagado por el cliente.
• Desarrollo de liderazgo
  • Fomentar las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados que gestionan o pretenden gestionar equipos de personas en el sentido: “La gente pregunta la diferencia entre un líder y un jefe… El líder trabaja al descubierto, y el jefe encubierto. El líder lidera y el jefe maneja.” (Theodore Roosevelt)
• Gestión de carrera y sucesión
  • Proyección de carrera teniendo en cuenta las aptitudes e intereses del trabajador y no determinada exclusivamente por el precio que paga el cliente. Actualmente, en general, si el cliente paga bien, no hay manera de salir del proyecto y si el precio que paga el cliente no deja un margen considerado suficiente, sales del proyecto.
  • Revisión periódica de los puestos sénior, si los hay, para identificar a los sucesores.
• Compensación y beneficios
  • Mayor flexibilidad horaria, por ejemplo permitiendo que los empleados utilicen media hora para comer, o la realización de la jornada completa de forma continua.
  • El teletrabajo existe, pero no definido formalmente. Criterios claros ayudarían a que el acceso a esta posibilidad fuera igual para todos.
  • No utilizar traslados forzosos no justificados, incluso para trabajadores con jornada reducida por conciliación familiar, como antesala de despidos disciplinarios.
  • Complemento salarial para bajas para todos los empleados, no solamente para los más antiguos.
  • Pagar las dietas y gastos derivados de los desplazamientos.
  • Pagar y no absorber el complemento por antigüedad.
  • Aumentos salariales.
• Cultura corporativa
  • Realizar proyectos concretos y no la simple subcontratación del trabajo de los empleados en un cliente.
  • Información por parte de la empresa a los trabajadores sobre temas estratégicos, económicos y de gestión.